拯救巨亏日企 稻盛祭出哪些神器

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日航空公司一度被员工视为一种民族自豪感，因为它太大而不能倒闭，但在2002年至2009年的八年中，有五年持续亏损。截至2010年3月，JAL总资产为1.5174亿日元，负债为2.4766亿日元，负债率为163%。

2010年1月，日航空公司向东京法院提出破产申请，2月，日航从东京证券交易所退市。两年零八个月后，JAL宣布破产和重组，并再次上市。

创造这一奇迹的不是行业专家，而是78岁的稻盛和夫，他没有空航空公司的管理经验。

2010年2月，应日本政府的一再要求，稻盛和夫在破产和重组后成为日航空公司的总裁。一年后，JAL创造了其60年历史中最高的利润记录——1884亿日元，这是全球727家航空公司中利润最高的一家。用稻盛和夫的话说，世界上很少有航空公司能获得如此高的收益。

自20世纪60年代以来，日本共有138家上市公司破产重组，其中只有9家成功，平均时间为15年，而稻盛和夫仅用了两年时间就恢复上市。

商业圣人稻盛和夫提供了什么样的拯救神器？

破产清算唤醒了危机感

尽管JAL在破产前连续5年亏损，但在JAL的管理人员和员工眼中，“JAL似乎身披行业第一的日本国旗，民族的骄傲不可战胜。”

在讨论救助计划时，JAL的三大债权银行曾主张JAL的非法律清算，即不进入破产程序的债务重组。这通常是拯救濒危企业的第一个办法，但这个计划最终被放弃了。

被抛弃的一个非常重要的原因是，企业重组委员会认为，如果只是债务重组，就无法打破JAL太大而不能倒的假象，也无法唤醒危机意识。只有破产才能让JAL的管理者和员工失去他们的幻想，彻底改变他们的想法、思想和行为。

在终身雇佣制盛行的日本，JAL的破产使其子公司在一年内从203家减少到129家，员工减少了30%。大约有17450人离开了公司，退休员工的养老金下降了33%，而在职员工的养老金下降了53%。

如果垂死的企业只是债务重组，只触及债权人的利益，而不触及管理人员和员工的利益，能否形成共识来完成这项艰巨的任务？

只有债务重组而没有意识形态重组，任何企业的救助措施都只能完成一次性血液透析，功能还没有真正恢复，无休止的“血液透析机依赖”是不可避免的。

重建价值观和建立新的企业哲学

除了债务重组、裁员、降低管理和运营成本之外，不同的是稻盛和夫非常重视企业管理者和员工价值观的重建。与其他改革相比，花在改变价值观上的时间占据了大部分时间。

稻盛和夫成为董事长后做的第一件事就是反复向所有员工传达日航空的业务目标，这样每个员工都可以永远记住自己应该做什么，公司应该做什么。这种做法与他最初创建和运营的京瓷公司和kddi公司相同。

稻盛和夫说:“一个企业的存在是为了所有员工的幸福。如果你只追求利益而忽视员工的幸福，那么员工的心就会离开。只有把员工的幸福放在第一位，团结一致，在经营者和员工心中产生共鸣，企业才能健康发展。同样，如果每个员工都能以自己的公司为荣，全心全意为公司服务，那么公司就会发展得很好。相反，员工会成为自己公司的批评者，并且经常不满意。这样的公司和运营商不可能努力工作。”

日航空公司破产的原因是盲目扩张和严重的官僚主义。网站的渠道与总部不同，网站的要求和问题无法通过管理层反映出来。因此，稻盛和夫首先改革了企业的管理服务意识，并用他的管理哲学和人生观来改革企业，尤其是官僚体制。

2010年6月，大规模重组刚刚拉开帷幕，JAL对52名高管的领导力教育和培训同时开始。包括星期六在内，一个月有17门课程，每周4次。这位八十多岁的老人亲自讲课五次，参加六项活动。

每个月，稻盛和夫都会召开一次会议，向员工们宣讲他的理念，倡导尊天爱人，热爱自己的工作和生活，并宣称生活的意义在于克服困难，提高自己。结合JAL的实际，他要求每个人都要热情地工作，从心底里为顾客着想，而不仅仅是遵循工作规则。

据说，在培训开始时，许多刚刚经历过裁员减薪风暴的员工都不愿意听，但后来，每个人都振作起来，他们的责任感开始建立起来。“连我的眼睛都变了！”

稻盛和夫今年2月才接受JAL的使命，他并没有把全部精力放在债务和企业重组上，而是毫不拖延地开始了人事改革，这是完全不同的。

8月，JAL成立了JAL哲学研究委员会，专门负责规划和制定JAL哲学；9月，成立了JAL哲学决策工作组，负责实际工作。《JAL哲学手册》包括40个项目，制作完成后，向员工分发了40，000份日文版和4，000份英文版。每天早上开会和飞机起飞前，员工应该大声朗读手册的内容，以确保员工每天都能接触到JAL哲学。

经理培训开始后，2011年4月，开始对所有员工进行JAL哲学教育，员工每年必须接受四次教育和培训。截至2012年10月，共有3 000名管理人员接受了培训。

稻盛和夫在回顾这一时期所采取的措施时曾说:“我原来认为空航空公司最关键的因素是拥有最先进的客机和最完善的设施。然而，当我成为日航空公司的董事长时，我发现最重要的是为乘客提供一流的优质服务和舒适安全的飞行环境。”

因此，稻盛和夫深入一线现场，与乘客、机长、乘务员、行李员等地勤人员进行沟通，探讨提高服务质量的问题，研究如何改善机舱餐饮，制定了40个项目的服务内容，让员工共同分享共同的价值观，从而形成了日航空公司新的企业理念

稻盛和夫通过设定价值基准、学习和培训，成功地在JAL营造了一种学习、反思和变革的氛围，为一系列改革方案的实施奠定了坚实的思想基础。

稻盛和夫有一双独特的眼睛，选择了从价值观重建的突破口。

领导者的吸引力源于自我牺牲

除了一般的重组工具和意识形态改革之外，头上有“圣人”之名的稻盛和夫还使用了一个普通人不常用的伎俩——稻盛和夫接受日本政府的邀请，不用付钱就可以进入JAL。即使在坐飞机的时候，他也坐在JAL的经济舱里，显示出他与员工同甘共苦的决心。

不管JAL有多困难，一个人的工资即使再高也是可以承受的。稻盛和夫使用这一伎俩的目的是让所有人认识到，以78岁的高龄和他一生的荣誉作为赌注来拯救JAL是一种道德行为。这样，当他领导的救援计划涉及利益调整时，就不会被怀疑是自私自利的行为。稻盛和夫自己说:“在很多员工眼里，我是他们的爷爷、爸爸或叔叔。我这辈子和日航空公司没有任何关系，但我愿意在不拿一分钱工资的情况下，为日航空公司的重建贡献最后的力量，这给了所有员工很大的好处

稻盛和夫的举动迅速增强了JAL员工、经理、债权人和其他利益相关者的信任，重组计划的制定和实施效率也将大大提高。

历史上的李？？当艾柯卡挽救克莱斯勒汽车公司时，他也把年薪从36万美元降到了1美元。六年后，克莱斯勒汽车公司创下了24亿美元的利润记录，超过了此前60年的总利润。

在当今的产业转型升级中，那些产能严重过剩、缺乏竞争力的企业要想摆脱困境，就不能指望自己的利益得到最大限度的维护。相反，我们应该抛开自己的生死、兴趣和学位。只有这样，所有的追随者、债权人和利益相关者才能有信心，只有暂时放弃利益，我们才能获得更多的利益。

回顾

亏损企业需要稻盛和夫

JAL中国总代表山口易蓉曾经说过:“稻盛和夫的到来，不仅给了JAL第二次生命，也改变了它的灵魂，使它逐渐从压抑、官僚、程式化的生活转变为充满爱与热情的生活。”山口新一和他的朋友们经历了他们职业生涯中最激动人心的一年半。稻盛和夫改变了他们和JAL的命运。

为什么创造这个奇迹的不是行业专家，而是没有航空空公司管理经验的稻盛和夫

在大多数人看来，JAL衰落的主要原因无非是以下几点:从外部来看，油价上涨使得JAL这个拥有许多大型飞机的低能效国家，越来越难以装载，而金融危机也导致乘客减少。从内部来看，日本的资产和股票泡沫在20世纪80年代破裂，JAL的风险资本为外国度假项目和酒店项目给公司带来了损害；与此同时，JAL必须承担不断增加的养老金和工资支出，还必须运营许多国内航线网络，这些网络不盈利，但有“政治需求”...

这些与中国国有企业如今亏损的原因相似！

但是稻盛和夫认为这并不是全部事实。他在众多的事实和观点中找到了更深层次的原因，第一个是JAL人思想上的松懈和不统一。“在企业管理中最重要的不是建立企业战略，而是那些无形的企业精神和员工意识。”

选择一个精神领袖而不是金融专家和空航空公司运营专家来进行破产重组，显然，日本政府和日航的决策者都已经看到了资本力所不及的地方。

中国许多国有企业经历了至少两次破产和重组，坏账被核销，损失被累计，负债被减少，员工被裁减。然而，在经历了一个繁荣的周期后，一些企业又回到了高负债和巨额亏损的源头。

根本原因是这些企业在破产重组时充分优化了外部因素，但没有花足够的时间总结自身因素造成的失败，没有洗心革面，抛弃旧的坏习惯。他们把“管理病毒”和“缺陷基因”带入新企业，他们还在新项目和产品线中复制昨天的错误思想和错误行为。减轻人员负担，优化资产结构和债务结构，只会使这些没有市场竞争力的企业长期存在。

企业衰退报告的丑陋只是表象，管理的松懈甚至是表象。真正的原因是企业已经失去了超越物质层面的进取精神和价值追求。

要拯救这些企业，不可能简单地剥离债务、增加资本注入和减轻负担。重要的是，企业应该重塑自己的灵魂，重塑自己的精神。

稻盛和夫在JAL的成功是一个巨大的损失，向我们展示了价值观的力量。归根结底，这是人为因素。

对国内企业的思考。思想政治工作曾经是国有企业管理的法宝，但今天这一法宝被“不经思考就变人”的“暴力管理”彻底扼杀了。员工思想和行为的改变是由扣款、罚款等恐吓造成的，“今天不努力，明天努力找工作”等。优胜劣汰和自然选择已经成为一些企业成功的管理经验。这种方式在工业化初期，特别是在从农业社会向工业社会转型的阶段有一定的效率，但不能培养“工匠精神”。

在劳动力供给充裕的时期，企业有大量的空劳动力可供选择和淘汰，因此没有必要花费精力、物力和财力来培养员工的工业素养和职业素质，只需要向充裕的市场索取即可。

在一个健康的经济生态中，任何企业都应该生产至少两种产品，一种是用于交换的商品，另一种是优秀的人，它应该先创造人，然后再创造东西。没有优秀的人才，就不可能生产出优秀的产品。每个企业都向全社会的人力资源池中注入合格和优秀的人才，全社会的人力资源供给得到高质量的保证。

相反，如果每个企业都采用人力资源枯竭和退出的方法，过度开发甚至透支市场上的人力资源，将不可避免地造成人力资源的极大浪费。

今天，几乎所有的企业都面临着人才的瓶颈问题，所有的企业都渴望寻找优秀的人才，这是由于我们不重视人力资源的培养，而采取全力以赴的捕鱼做法造成的。

这就是为什么中国传统制造业在后续发展方面比较薄弱，与德国、瑞士和日本的制造业相比也是一个巨大的缺陷。

稻盛和夫看到了，做到了，创造了一个奇迹。国内企业能否意识到这一点并付诸实践？