杨绵绵眼中的张瑞敏和他的创客实验室

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本文由海尔集团前总裁杨绵绵近日接受中国人民大学教授、人力资源专家彭剑锋的采访时撰写。在老同事杨绵绵看来，张瑞敏在做什么样的实验？已经有30年历史的海尔，还是互联网时代的海尔吗？在不断变化的背后，什么保持不变？

正如彭剑锋教授在这次谈话中所说:“我们对海尔的研究主要集中在人身上。从海尔发展的整个历史来看，人的因素确实起着决定性的作用。这正是张瑞敏所说的:“管理最重要的是回归人性，回归理解和尊重人性。”

以下是全文:

海尔的历史一定是海尔人创造的。海尔的历史实际上是一部如何激发人的最大潜能，实现和激发人的最高价值的历史。

所有的价值观都是围绕着人来实现的，所有的管理都是围绕着如何让人们充分发挥他们的价值观。我认为这种逻辑思维是张瑞敏的管理目标。他自己说海尔被视为实验室。做什么实验？最大限度发挥人类潜能的实验。

员工创造意味着让每个员工都成为创造者。前提是顾客成为用户——员工服务的对象也是人。只有尊重和认可用户，员工才能实现自己的价值。那么海尔作为一个企业是什么样的组织呢？这个组织扮演什么角色？这个组织的使命是让普通人做非凡的事情。这非同寻常的事情是开发一个人的最大潜力。关键是你如何刺激和训练他。事实上，激励是一种机制，培训是一种规范。

但是很多人不一定明白很多人做生意的时候还是想赚钱。但是赚钱不是一个人最大的愿望，所以不可能仅仅通过赚钱来发挥一个人最大的潜力，对吗？因此，许多企业的大目标是赚钱，所以每个人的小目标是获得高工资。这种刺激只是一种金钱刺激，不可能实现人的潜能的最大化发展。

现在海尔已经成为一个平台，可以让人们发挥最大的潜力。如果最大的潜力是让个人实现创造力，那么创造力必须来自用户的需求，而为此目的所需的资源分配就是平台的作用。员工可以在你的平台上实现他的价值。因此，第一个是将组织扁平化，成为一个创业平台。

要解决人民的问题，我们不仅要依靠制度，还要考虑需要

在海尔业务的初期，为了引进这个项目，新建了一个工厂，并对车间进行了改造。然而，基本条件并不好，车间里没有厕所。上夜班的人很难去厕所。所以一些员工躲在棉布窗帘后面或者在墙上撒尿。张瑞敏从这个小问题开始抓日常管理，并颁布了13条管理规定。如果今天颁布这项规定，我们明天必须立案。

不管他是谁，他必须遵守规定，那些应该被解雇的人应该立即被解雇。有些人利用他们的小技巧和能力，所以他们敢于打破它们。刚要对付他，他就去找个人说情向你解释，那么这个规则和规定怎么能起作用呢？我们必须只认识这个系统，而不考虑其他任何事情，并迅速处理它。

现在这听起来像是一个笑话，因为一开始条件很差。后来，我们也从管理的角度反思，我们该怎么办？员工为什么要这样做？如果车间里有好的厕所，员工根本不需要在车间里排便。因此，当我们后来设计工厂时，有了更多的厕所和更大的浴室，所以每个人都必须打扫干净。

海尔也是青岛第一家为员工提供免费午餐的企业。工作服是由回收的布料制成的，它们应该完全一样，以满足人们的基本需求。当你不能满足你的基本需求时，如果你只强调纪律，它不会持续很久。因此，你必须研究他为什么破坏系统，你的问题是阻止他再次这样做。

如果员工能满足他们的基本需求，他们就能发挥他们的基本能量。如果他能满足更高的需求，他就能发挥更大的能量；如果你能给他一个超出正常的环境，他就能发挥出超出正常的能量，没有输入就不能输出。在过去，我们曾经研究过这样一个问题:马在奔跑时应该吃草，这样它们在奔跑时就必须吃到好的草，否则它们就没有跑的动力。首先，马想跑，然后当它吃到好草时，它跑得更快，这是必然的情况。

竞争不仅是外部需求，也是内部需求

企业的发展必须有竞争，这是绝对不能哄骗出来的。哄骗是被动的，而竞争是主动的。追求主动努力还是被动努力？我给你一个游戏的命令，我有一些东西引诱和玩。但是如果你努力工作，你会主动贡献自己的价值。因此，主动性和被动性的本质是完全不同的。

只是发自内心地说“我必须做什么”，而不是说我会给你你想要的，这是没有用的。挖掘人力资源毫无意义。当你花这么多精力去激发一个人的热情时，他有多少技巧？每个人都有这样一个位置。当你抓住它的时候，你就有了主动权和驱动力，所以必须有一个竞争机制。这就是市场经济。

让我给你举个例子。当时，海尔的冰箱发泡技术也是中国的最新技术，是制造冰箱的关键技术。但是我们发现泡沫通常质量很差。原因是什么？为什么你白天表现好，晚上总是有问题？我们安装了一个摄像头来观察发生了什么。第一天我发现了一些东西，第二天相机坏了。愤怒之下，我跟着早班和晚班，所以我知道这是人为的。

我们设计了一个激励的方法，用好的质量和数量来计数。只要这条生产线达到正常生产能力，工资就会超过当时市长的工资。我每天都数黑板上的一线员工，但这不起作用。真奇怪。仍有一些夜班员工宁愿不要这个，但也在夜班睡觉。结果还是出错了。

张瑞敏很有权势。他说从明天开始他会告诉他们没有人会来上班，所以我不需要你。这时，那些人反而很焦虑——当你剥夺他们工作的权利时，他就会哭，当你回来工作时，你就会知道他犯了什么错误。

这是张瑞敏的脾气——我不会求你，我不会求任何人去做。你明白了，如果你想做就做，如果你认为不值得就不要做。这是在中层干部会议上说的，也是在全体职工会议上说的。当你跟随我的时候，你必须忍受苦难，但是你必须弄清楚我们在做什么。因此，我们很快就真正获得了中国冰箱行业的第一枚国家质量金牌。

哄骗是不够的，我们必须使用机制。因此，当我说激励人的时候，不仅要有一个基本条件，还要有一个激励机制，其中最重要的是要激发他们的自我驱动能力。

如果你想在这个组织工作，你必须认同这个组织的价值观，这太重要了。我们还努力统一我们的价值观。砸碎冰箱，拿金牌，回来开反思会，这些都是为了提高人们的思想境界，而不仅仅是拿金牌。因此，我们应该永远自以为是，如果我们取得了一些成绩，不要自以为是。张瑞敏在激发人的主观能动性方面进行了大量的思考和探索。现在大家都同意转型，什么样的转型？变成一个平台；这个平台是做什么的？让我们探索一下。企业管理没有标准答案，就像烹饪一样，你对烹饪有什么标准答案？感觉好就是好。如果你今天感觉很好，你会被鼓掌。如果你明天感觉不好，你必须改变它。

海尔的价值观是“用户永远是对的”

什么是好的由用户来判断。因此，有必要把客户变成用户，让用户支付员工，而不是那些多余的花哨链接。

因此，为了让每个员工都思考，我的目标是让用户同意并满足他们。让所有员工主动考虑用户的需求，养成用户认可、用户表扬和用户与你分享的思维习惯。

用户非常奇怪。然而，没有一个用户会无缘无故地吵架。所以我曾经说过，如果你买了一个水壶，你不会无缘无故地去商店，对吗？用户不满意到这种程度，你不必找理由，也就是说，你错了，不可能是用户错了——所以用户永远是对的。你是在为用户服务。你怎么能说用户错了呢？组织与用户、员工与用户之间存在矛盾。第一个用户是对的，第二个用户是对的，第三个用户仍然是对的——用户永远是对的。

如果企业的目标是赚钱，当赚钱和用户的不满之间存在矛盾时，他必须仍然想着赚钱；但是当你的目标是顾客满意时，只有当他意识到你的价值时，你才能赚钱。建立在用户心中的价值评价将扎根于普通人的心中。

因此，它基本上是让用户认识你，让用户认识你，让用户表扬你。现在是互联网时代，如果你不与用户互动，你怎么知道你做的一定是用户需要的？这叫做一厢情愿。此外，你不能与有条件的交互进行交互，也不能让用户有条件地参与。即使你做得比用户想象的更好，用户也不会高兴。就像炒鸡蛋一样，一个孩子第一次学会了炒鸡蛋，当他被炒鸡蛋的时候，他感觉很美味。为什么？因为有孩子参与。当你去餐馆吃炒鸡蛋的时候，你当然不会有这种感觉。用户也需要成就感，他的参与使产品形成个性，满足了用户对成就感的需求。

价值观的统一是员工自由发展潜能的前提

员工的成就感和用户的成就感相结合。因此，如何吸引用户并参与价值分享是一项伟大的工程。

现在是网络时代。如果没有互联网，用户参与就不那么容易。因此，这让我们想要满足每个人的参与想法，包括用户和员工。每个人都感到成功。那时，人才有真正的主动倾向，最终目标是让每个人都积极释放自己的潜力。

“时间不闲，时间不会再来”(引自《国语·越南语》-编者按)，如果失去了互联网的机会，它就永远不会再来。如果你不理解它，或者用“13条规则”来管理它，那么你就是违反时代的。但是，没有当时的被动，以后就不可能有主动。这种被动促使我们思考。首先，我们应该统一我们的价值观，这样我们才能自由地开发我们的潜力。价值观的统一肯定是前提，否则你就没有尺度和目标，也就是说，你就出格了。

张瑞敏真的把海尔当成一个实验室，不断地辗转反侧。我对他说，你是世界上最伟大的折磨者。什么是抛掷？是重复实验，重复实践。

了解总体趋势并对其进行分析以决定如何利用趋势是非常重要的。当台风来临时，猪可以飞向天空。这是海尔第一次被台风带到天空，然后它不断地追逐台风风口。但主线没有变——海尔是人们积极释放潜能的驱动力。每个人都认为海尔似乎在不断变化，但主线没有变。

企业家需要坚定的头脑。为了保持一致，只有一致性才是最有效的。

管理的根本不是对设备的研究，而是对人性的研究

对人性的洞察适用于所有国家。管理，如果仅仅对设备的研究不能奏效，就需要对人性的研究。用户的满意是人类最大的满意。研究的目的不是为自己服务，而是激发更高的人性。海尔要建立一个机会公平、结果公平的平台，所有人的自由创新和创业都可以在这个机制和平台上实现。

该机制是一套“软件系统”。如何实现自动驾驶，而不是层层审批，就像出租车旅行软件一样，你创造了多少价值，即使它不是马上发给你，你也会有动力。因为你知道你今天赚了多少钱。利用当前的技术，把它变成一个可以不断升级的软件，并在你的系统平台上付费。

每个人都是人力资本。

把一个企业变成实验室的困难在于，企业仍然需要生存和发展，同时还得四处奔波。没有资本怎么办？当成本和抛掷之间存在矛盾时，就有必要找到联系和寻求平衡的方法。如果没有绝对的平衡，我们必须不断打破平衡。如果把开发人的潜力的理想目标设定为最大目标，那就没什么可说的了。