中国企业“出海” 文化整合成并购难点

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近年来，随着中国企业实力的不断提高，海外并购已经成为中国企业做大做强、提高国际竞争力的重要途径。基于企业参与全球竞争的需要和良好的国际市场环境，中国企业海外M&A的数量创下历史新高。

中国公司经常攻击

澳大利亚财政部长霍基最近发表声明，宣布批准中国交通建设集团国际控股有限公司(CCCC)收购澳大利亚最大的工程和建筑公司霍兰德的申请。此前，光明食品集团发言人潘建军向媒体证实，光明食品集团已完成对以色列最大食品公司tnuva的收购。这也是中国乳业最大的海外收购。此外，中化集团以77亿美元收购了意大利轮胎制造商倍耐力(pirelli)，整合工作即将开始。另据报道，3月份中国资本在M&A的海外投资同比增长50%，54亿美元强劲进入欧洲汽车零部件行业。

能源、农业和食品一直是海外并购的“大玩家”。作为一家老牌国有企业，光明食品集团近年来频频“出海”寻求并购机会。2010年，它收购了新西兰莱特乳业51%的股份，并于去年在新西兰成功上市；2011年9月，光明收购了澳大利亚品牌公司玛纳斯食品公司75%的股份；2012年，光明收购了法国波尔多葡萄酒出口商迪瓦70%的股权，同年，光明加入一家基金，宣布以70亿元人民币收购英国最大的早餐谷物——维托买60%的股权。

光明食品集团收购了tnuva的大部分股份，包括apax持有的tnuva的56.7%和mivtachshamir持有的TNUVA的21%。相应的市场价值达到86亿锡克尔(相当于25亿美元，约153亿人民币)。根据这一计算，光明的收购资金至少为100亿元。

2015年3月底，中国资本向欧洲汽车零部件行业发出了两笔约54亿美元的M&A大订单，反映了中国汽车行业整合全球技术、实现产业升级的国际化雄心。根据邵晨集团4月3日发布的《2015年3月中国海外M&A月报》，2015年3月共有35起新的海外M&A事件，其中23起披露交易金额，涉及金额约74.64亿美元，披露交易金额较2月份增加50.57%。

“我们通常看到的并购大多集中在能源和农业领域。一些优秀的中国企业已经发展到相当规模，经济实力大大增强，有实力进行海外并购。透过海外M&A投资，你可以利用原产地规则在本地生产和销售，有效地拓展海外市场，绕过贸易保护壁垒，改变国际贸易关系的被动局面。”卓创信息分析师王啸坤在接受《中国产经新闻》记者采访时说。

通过收购海外先进企业，我们可以获得企业发展的核心技术、先进的管理经验、全球营销渠道和稀缺的国内资源。我们还可以利用全球资源优势和市场环境，在技术、品牌和销售渠道上与目标公司合作，整合产业链，提升企业核心竞争力。王啸坤指出，目前许多并购都是为了化解国内过剩产能，抢占一些国际大订单，获取更好的利益。

海外并购逐渐变得理性

虽然海外并购可以迅速打开国际市场，获得更大的市场空空间，但这并不意味着海外并购是一种“救命的灵丹妙药”,它总是在经受考验。对于中国企业来说，海外M&A的失败也比比皆是。在经历了2014年的“野蛮”增长后，中国企业的海外并购逐渐变得理性。

普华永道此前发表了《2014年中国M&A回顾及2015年展望》。报告显示，2014年中国大陆企业海外并购数量达到272家，比2013年的200家增加了36%。尽管缺乏巨额交易，但2014年中国大陆企业的海外M&A交易额达到569亿美元，仅次于2012年669亿美元的历史峰值。报告指出，2014年，中国民营企业海外M&A交易数量继续领先于国有企业，涉及金融投资者和私募股权基金的海外M&A交易也首次达到规模水平。

根据大中华区著名风险投资和私募股权研究机构零二宝集团的私募股权数据，2015年第一季度，中国M&A市场完成357笔交易，同比下降4.0%，环比下降41.6%；共披露341笔交易，涉案金额176.63亿美元，同比下降24.4%，环比下降34.4%。交易数量和规模在2014年达到历史最高点，并开始呈现下降趋势。具体而言，2015年第一季度，中国M&A市场发生303起境内并购，完成交易金额达125.1亿美元；完成海外并购40起，交易金额45.46亿美元；共发生14起外资并购，交易总额6.07亿美元。

德勤咨询公司M&A融资部副主任姜敏在接受《中国产经新闻》采访时表示，M&A最近有所下滑。目前，企业更加理性，他们是从品牌、技术和市场来评价的，而不是以前的盲目扩张。不同类型投资者的海外并购也表现出不同的特征。其中，国有企业一如既往地将投资重点放在工业、资源和能源上。民营企业更积极地寻找技术和品牌，并将其带回中国市场。

银行家和业内人士表示，中国企业缺乏跨境收购的经验，这导致目标企业质疑这种整合，这反过来将使它们花更多的钱来说服目标企业同意收购。在其他情况下，中国竞标者只是更激进的买家。

普华永道中国服务部合伙人陆表示，总体而言，中国企业在的海外业务也呈现多元化趋势。除了传统的制造业，我们还看到许多在能源、电力和新能源方面的投资。与以往对廉价资源的偏好相比，中国大陆企业在并购中越来越多地考虑质量而非价格优势。

文化差异需要小心处理

据统计，在过去的几年里，世界上许多M&A企业都失败了，许多首席执行官认为，管理风格和企业文化的差异是M&A失败的主要原因..文化整合之所以成为并购整合中最困难的任务，是因为企业文化整合本质上是人们在企业中的思想和行为的改变，这是无法通过规章制度和操作程序来解决的。文化融合不是简单地用一种文化取代另一种文化，或者让几种文化孤立地共存，冲突和碰撞是不可避免的。

在M&A领域有一个“七-七定律”。70%的M&A人未能实现预期的商业价值，70%的人在M&A之后的文化整合中失败..跨边界的文化差异和碰撞是整合的最大障碍之一，就像一只看不见的手，影响着团队的各种行为。

企业文化的构建和整合不是靠喊口号或做广告来形成的，而是靠企业全体成员在长期发展过程中认可的一致的、积累的价值观来形成的。成功的企业往往拥有与企业发展相匹配的独特的企业文化。而一旦一个企业形成了自己独特的企业文化，其他企业就很难获得或模仿它。因此，企业文化建设的成功案例往往是独一无二的。

要处理中国企业并购后的文化差异，首先要尊重文化。只有充分了解目标企业所在国家的政治经济制度和社会文化以及目标企业的企业文化，才能更好地了解管理层的经营理念和员工的思维方式，给予他们充分的理解和宽容，从而为推进整合工作奠定基础。每个国家的文化都有自己的珍贵之处，优秀文化的融合往往能带来巨大的力量产生。

业内人士指出，中国企业的M&A往往被外国企业的显性价值或短期利益所吸引，但对M&A之后的整合仍缺乏足够的了解。尤其是对于文化软实力的整合，没有一个好的评价和规划。对目标企业的评价应特别重视文化的研究。在签署《M&A协议》之前，应成立调查组，采用合理、系统、科学的方法，对M&A目标的民族文化、企业历史、发展战略等深层次问题进行调查分析，并与自身的企业文化和整合后的企业文化相匹配。

除了整合企业，培养管理团队也很重要。在管理人才方面，我们也可以实施人才本土化战略，最大限度地克服文化背景和语言思维差异带来的各种障碍，同时利用这些人良好的人际关系，顺利开拓市场，拓宽销售渠道。