出井伸之是如何把索尼推向衰退深渊的？

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毫无疑问，索尼已经衰落，或者索尼不再是像任天堂那样将灵感和技术结合在一起的日本品牌。

当讨论索尼衰落的各种原因时，我想我不得不提到出井伸之。正如美国社会学家约翰·鲁尼森所说:

在为索尼的未来做准备的过程中，出井伸之50年来第一次打破了它。

内森的间断性包括战略间断性、文化间断性、管理间断性以及品牌内涵间断性。出井伸之早年深受法国新浪潮大师露西尔·格达尔的影响。葛达尔总是用革命性的镜头语言来表达自己。出井伸之曾直言不讳地表达了他对格达尔的爱:每个人都是革命的人。

从井里出来

像大多数同龄的日本人一样，出井伸之一生只为一家公司服务。他出生在一个书香门第，23岁时加入了索尼公司，一个小公司。他没有技术基础，他早期的职业生涯主要与海外销售有关。20世纪60年代，他两次被派往瑞士工作，1968年，他参与了索尼法国分公司的成立。

1990年，静初开始负责公司的全球广告和营销业务。直到1994年，57岁的静初才成为索尼公司的总经理。一年后，他的前任马哈迪安雄，意外地选择了这个异教徒作为他的继任者，并于1995年4月外出担任总统。有人说，盛田昭夫秘密指示摩诃典熊，因为他在欧洲照顾他的家人。

1997年，当索尼决定真正放眼世界时，静初已经是一个完整的跨国运营商，他穿梭于世界各地，巩固索尼品牌的形象。英特尔公司首席执行官安迪·卢格洛夫曾经说过:

静初是日本最现代的经理之一。他的营销、决策和对待美国合作伙伴的方式结合了日本和美国管理的优势，这非常符合索尼的国际特色。

索尼的运营

出井伸之的惊人之举是打破终身雇佣制，这在日本被认为是神圣不可侵犯的。静初发起了使索尼更轻的工程改造60，即在索尼成立60周年之际实现了再造。转型60计划削减90%的消费电子产品配件，关闭全球15家下属工厂，裁员17000人，力争实现3300亿日元的固定成本削减。面对舆论的压力，对出井的解释是一切都要成为领导者。

为了让Gensonnie拥有像微软和其他美国公司这样的中生代领导人，网络中心被用来选择新一代的管理层。他抛弃了传统业务部门的等级制度，而是建立了三个主要的业务区域，即美国、欧洲和亚太地区，并将区域权力移交给年轻的管理者。

为了让Gensonnie真正拥有国际视野，Izui认为最重要的是让公司拥有国际头脑，即重组董事会。在日本公司，董事会往往是一种展示，这并不像美国公司那样有意义。首先，从董事会中抽调了30名高级董事，以明确划分董事会的特殊职能、公司的决策和监督以及执行董事，使董事会能够发挥相对独立的作用。他坚持认为应该有一两个熟悉日本和全球商业的日本董事，以及像韦尔奇这样的全球商业领袖。出井是非常有趣的，这与重组董事会形成了类比:

如果韦尔奇要为我们工作，我们必须首先建立一个能让他满意的董事会。

在接受中国媒体采访时，他说:

索尼30%的业务在日本，70%在海外，并且有许多非日本员工，这个比例大约是1/3的日本员工和2/3的非日本员工。我们认为不同文化的交流非常重要。从这个角度来看，索尼不同于其他日本公司，我们致力于建立一个全球性的公司。中国企业家通常希望成为本地人。对索尼来说，关键是全球思维和地方特色，日本不应该被遗忘。这形成了一种三角关系。

正确的方向:走出困境的数字梦想

在走出困境的眼中，优秀的企业应该是时代脉搏的触摸者。在看到美国时代华纳的合并后，他认为互联网带来的现实与虚拟企业融合的时代已经到来。他认为，索尼已经具备了这个时代的现实部分，而企业未来应该做的是创造一个虚拟部分，然后利用索尼以前的品牌吸引力将两者结合起来。用Izui自己的话来说，索尼将在未来使用“无处不在”这个词，这意味着计算机系统在任何时间和地点都触手可及。

很快，当他离开油井时，他和他的高级管理团队建立了一个新的业务部门——网络应用和内容服务部(nacs)。随后，索尼宣布在全国范围内实施网络战略。为了在网络时代创造一种理想的管理模式，索尼将集团总部定义为电子总部，并成立了电子管理委员会，旨在确定和实施索尼的互联网战略。

过去，索尼对制造企业实行自上而下的统一管理制度，任何行动都必须得到公司最高决策层的批准，这显然不能满足新经济时代的要求。静初认为，新时代要求企业在总部和各种组织之间建立一种全新的关系，这种关系适合网络时代。企业在向各部门放权的同时，要加强总公司的凝聚力。索尼重组后，所有分支机构都享有一定的决策权，避免了因互联网空区间而导致的公司内部各部门的异化和重复发展。这是静初在网络时代倡导的统一/分散管理模式。

2000年，Sakai提出在宽带时代建立索尼的梦想王国，2001年将索尼转型为个性化频道网络解决方案公司，然后在2002年提出索尼应该成为媒体+技术企业。在出井伸之的领导下，索尼逐渐专注于游戏和娱乐市场的发展。这时，静初意识到，消费电子产品的战场开始变成客厅。

为了说服那些怀疑他梦想的人，他举了一个鼓掌的例子。

当你鼓掌时，你分不清哪只手发出声音。同样，我认为用户不会再区分软件和硬件了。他说我们必须在一个根本改变的环境中生产独特的硬件和软件——这已经被音乐和电影工业所证明。

走出油井的数字梦想已经非常清晰。索尼产品将为家庭用户提供从终端到内容的综合服务。如果我们横向观察，我们会发现在实现梦想的过程中，我们不得不面对最强大的竞争对手，来自美国的苹果。

现实非常严峻

2005年3月，索尼经历了公司历史上最大的人事调整，突然从索尼提出数字梦想的井里走了出来。他的高级管理团队和他一起离开了。

在更换首席执行官的公告中，索尼董事会对出井伸之的评价如下:

他领导的现任管理层为集团运营资源的有效配置和集团内部合作的促进做出了巨大贡献:娱乐业务得到加强，手机业务的基础已经奠定，下一代半导体的发展进程得到推进，金融业务得到整合。

这种礼貌的解释没有提到索尼在电子商务方面的表现，这表明董事会对出井伸之不满意。

显然，走出去追求数字梦想的先进战略并没有对索尼的整体利润做出很大贡献。从走出去的角度来看，通过网络将消费电子产品与高科技结合起来，将会打开一个完全不同的世界，并带来高附加值。从这个意义上说，出井伸之是索尼领导人中第一位将内容的重要性提升到与技术同等甚至更高地位的首席执行官。但问题是，如此先进的定位并没有给索尼带来足够的利润。

进入地下的直接原因是索尼在传统优势领域的落后。平板电视产业化时，索尼产品没有掌握核心技术，结果是措手不及。技术的倒退迫使过去走高端路线的索尼与其竞争对手展开价格战。结果，到2004年，索尼的利润降到了十年来的最低点。曾被无数中国家电企业视为榜样的索尼，已将消费电子产业的宝座移交给三星。

索尼2003年发布的财务报告显示，其利润大幅下降了98%，电子产品的利润率下降到1%左右。在实施了一系列削减成本的措施后，索尼的运营利润在2005年仍然没有改善，而且与酒井自己在2006年60周年纪念日之前提出的将运营利润率提高10%的目标相去甚远。

诅咒

从索尼的角度来看出井伸之的变化是可以理解的。远见卓识、远见卓识和国际化思维是马哈滇雄一开始最看重的品质，而出井伸之非常准确地预见了未来的技术趋势和产业整合。软硬件结合，以内容取胜是数字产业的主流趋势。问题是，在实现预见的过程中，出井的动作太抽象了，就像它的思维一样。

出井伸之曾经对索尼公司的两代领导人盛田昭夫和玛哈·迪安雄发表过评论，说他们没有抽象能力。

森田先生关心的是索尼产品的开关或启动按钮的位置和正确功能。大河先生是一位艺术家。他有艺术家的骄傲和羡慕。如果他被什么东西感动了，他就完全被感动了。因此，他觉得没有必要探究它的理论意义，甚至它的普遍意义。

因此，走出油井更喜欢探索理论意义和展望未来。

出井伸之的一些哲学观点的确非常有力，但也充满了马萨里克的不真实。托马斯·卢·马萨里克是捷克斯洛伐克的创始人和首任总统。在民族主义哲学的指导下，他肢解了奥匈帝国，造成了欧洲大陆的不稳定。对于一个民族来说，纯粹在现实中存在几乎是不可能的，因为在任何地区都有语言或种族上的少数民族，而马萨里克的哲学本身就是有偏见的。与出井伸之对未来的愿景相对应，或许我们可以说他支持一种数字化。出井伸之曾经说过:

业务本身有一定的逻辑:如果我们能像银行家一样把我们的业务归因于数字，那么我们就不必整天被数字背后的心理和情感所困扰。我们不会忽视文化差异的存在，相反，我们必须找到一种机制，不会因为文化差异而影响对公司的控制。在战略控股公司，你根本不需要文化因素。

正是这种非文化因素的抽象逻辑导致了索尼创新的巨大差距。以索尼为代表的日本企业的创新特征是以人际关系为基础的，这可以使组织中的人不挑剔地致力于创新工作。同时，个人情感是激发创新灵感的绝佳催化剂。当出井伸之全面改革索尼的管理文化时，他只想实现他在未来数字世界的宏伟规划，这摧毁了索尼的创新基因。

索尼是否真正适应性能主义已经被事实所证明。

为了让根索尼继续走日本化的道路，斯特朗和出井伸之选择的接班人是不会说日语的斯特林格。事实证明，斯特林格上任后，索尼正式进入衰退。一度成名的索尼电子产品业务逐渐衰落，随着金融危机的爆发，斯特林格突然下台。

约翰·伦森认为，出井伸之的上台是索尼发展史上的一个分水岭。左边是倡导情感因素带来的创新精神，而右边是未知。事实上，出井伸之对索尼的改革是一个近乎完美的教学案例，即如何在文化转型和战略变革之间取得平衡。