“从一家新锐险企的服务文化，看构建差异化竞争力的破局之策”

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说到现在的保险领域面临巨大的竞争和变革压力，监管导向变严，马太效应加剧，顾客诉求变化，保险费增加放缓……构成了保险领域的内在发展逻辑。

那么，在向高质量增长转变的道路上，如何解释“以顾客为中心”的战术推进，将成为保险公司未来竞争的负面手段吧。

百花盛开的前夕，持续了几百年的保险业应该如何配合时代的步伐，科学地制定服务战术的升维？

设立8年的人寿保险企业工银安盛人寿，改变以前流传下来的粗放时代的保险文化，将“以顾客为中心”的口号提高到服务文化的高度，实践考虑积累更大的精力来实现战术目标。

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8年实践升华服务文化，用四个维度再现立体形象

这次工银安盛系统发布的“服务文化”不仅仅是过去8年提供服务的百万级理赔客户的经验、中国最大的合资人寿保险企业的产品开发、服务创新方面的总结和凝固。 更是本公司文化的扩张，是规模利益上的思考。

因此，我们看到了涉及“目标、理念、规范、形象”四个维度的全景化服务文化脉络图。

第一维度:服务文化建设的目标——“为用户提供满意的保险服务”

这是工银安盛服务文化建设的首要目标，内化“以顾客为中心”、“服务创造价值”、“服务成果卓越”等理念，融入顾客服务、流程设计、产品开发、业务营销、制度制定等过程，服务

双重维度:服务文化的价值理念——“尊重客户，重视人”

这是工银安盛服务文化的价值理念，以此为行动指南，自觉成为服务价值乃至顾客价值的生产者和贡献者。 这在各行为主体、各业务渠道、各产品的设计、乃至各事业的细节中，是“提供顾客满意的保险服务”的目标的内驱力越来越多。

第三维:服务文化的规范体系——制度规范和行为规范 。

致密的制度规范和行为规范是服务文化体系落地的关键。 这次，工银安盛制定了服务管理指导、积分业务指导类、顾客权益保护、顾客投诉管理、保险证书服务等涵盖售前、销售中、售后服务全过程的规范，目的是为用户提供高品质的服务体验

第四个维度:服务文化形象体系——ip形象、渠道、产品、员工服务形象 。

这次，工银安盛还从服务文化ip形象、渠道服务形象、产品服务形象、员工服务形象四个层次进一步细分形象体系，从最直观的视觉建设标准化的服务形象。 看到一个人爱的小象宝，爱的宣言是“尊敬客人，以人为本”。

从目标理念到规范体系的形象体系，从内到外多维服务文化体系的构建，创造了工银安盛的新服务形象。

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“以顾客为中心”的尺子，怎么测量呢？

“保险业的声誉是赔偿”，理赔服务的好坏是检查保险企业“以顾客为中心”的规模，也是赢得顾客同意和忠诚的关键。

对于不幸身患重病的顾客来说，理赔的效率往往会影响治疗的过程。 为了处理顾客治疗资金的压力，4月20日，工银安盛在线治疗重病，对确诊符合条件的重病的顾客进行迅速审查，支付账单。

河北高患有子宫内膜样癌。 想起了4年前购买保险金20万日元的工银安盛重病保险。 之后，她打电话被告知可以享受“重病第一次赔偿”的服务权益，不仅迅速获得了20万元的赔偿金，还被工银安盛推荐到一天困难的北京顶级妇科医院，一周内去医院就诊。 这感动了高先生。

从迅速赔偿到无缝的高质量医疗服务安排，工银安盛用行动解释了“为用户提供满意的保险服务”的目标，感动了高先生的余地，留下了深刻的企业品牌形象和口碑。

像“以顾客为中心”这样的工银安盛请求的例子不胜枚举。 疫情发生期间，工银安盛专门成立了“护医天使”联络小组，每天积极与湖北省内242家医院对接完成联系，了解人员是否处于危险之中，在请求环节中，最繁琐的资料收集和报告申请环节

据统计，工银安盛的“重病先损”已经为顾客服务了约30万，平均关闭期为1天。 “重疾病绿通”国内医疗合作医院超过一千家，覆盖近300个城市，已为客户服务约60万人。

事实上，这种一致、细致的专业服务使客户感到关怀、尊重、体贴和温暖，这种温暖反而给公司带来了越来越多的价值。

工银安盛推进服务升级的本质是为了实现“高价值增长”的长时间战术目标，是对当前保险市场全面经营竞争升级的预测。 这不仅是保险市场主体在实现优质快速发展、向精细化经营过渡过程中的自发动态，也是整个保险行业追求长时间可持续快速发展的必然转变。

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向服务寻求价值、认识度高的优秀顾客体验将成为风险企业的新引擎

现在80后、90后成为保险市场费用的主力，这个年轻的费用集团特别重视公司的企业品牌、质量、售后服务。 该集团的父母、祖先进入了重病高发期的中老年人阶段，长辈们经历的保险服务可以更直观地看到保险企业品牌的服务形象。 经这两大集团同意，抢占市场先机，转变以前流传的营销观念，提高服务质量是胜利的重要筹码。

这也是工银安盛服务文化的起点。 从“诊察前”、“诊察中”、“诊察后”等全流程医疗服务的“六专五访海外”，到重疾绿通、重疾择优，工银安盛发布了一系列“以顾客为中心”的服务升级措施，为需要各种紧急援助的顾客送去了温暖。

年，家人为王先生购买了工银安盛御立方五号的重病保险，去年11月，王先生首次确认了老年痴呆症，判断结果为3分。 参考2007版标准定义，由于没有明显的生活自立能力障碍，不符合重病定义，不能获得请求。 但是，根据工银安盛新发布的“重病优先”服务，无需考虑新旧版本的重大危险规定的差异，如果只考虑有助于自己理赔的版本，参考版的标准定义就达到了理赔标准。

结果，小王的家人在“重病优先”服务上竖起大拇指，小王的子孙们为工银安盛投保了重病危险，我感到高兴。

索赔不是服务的终点，工银安盛推出的保单增值服务“六专五访通海外”将服务链延长到了诊断前、诊断中、诊断后的全过程。

今年5月，购买了工银安盛生命体“御系列”患了重病，得了癌症，受到赔偿的s先生在之后的治疗中感到不适，因此预约了“六专五访通海外”服务，请专家评价了药物是否对症有效。 负责陪同服务的健康服务专家小高先生从预约专家到全程陪同，通过专业化的服务解决了s先生的焦虑紧张感，之后返回居住地的s先生帮助活检组织交给北京专家重新检查。

小高耐心，以专业细致的服务征得了s先生及其家人的同意和信任，她和家人自主投保，购买了御系列的重大疾病保险。

一次亲切的服务可以赢得顾客的信任，播下一个信任的种子，分裂会产生越来越多的信任价值。 工银安盛用生动的实例验证了“服务创造价值”。

后述

到目前为止，处于高速增长时间的保险业被重新销售、轻服务，在公司文化和服务文化之间形成断层，服务文化被支离破碎，没有系统性，处于可持续发展的困境。 在顾客诉求、领域标准日益提高的今天，服务文化落后已成为制约保险业优质快速发展的瓶颈。

特别是在后疫时代，人们的保障诉求不断提高，从保险的产品营销到后服务的全链水平要求不断提高，再加上在大互联大数据时代，供求新闻越来越对称，价格以外的服务形象

产品、流程甚至系统都可以复制，但文化、精神不复制，服务越来越成为保险企业的个性化标签，成为构建保险企业核心竞争力的重要因素。

培育良好的服务文化，构建创造服务价值的精神核心，注定成为促进保险公司优质快速发展的重要内驱力。

这个工银安盛升华服务文化体系，可以看到保险公司改革变革的切入点和共振链:在“以顾客为中心，对服务的价值”成为领域共识的今天，构筑了认可度高、顾客体验好的服务文化，保险公司勇敢的新引擎

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