外卖火拼2015：饿了么负重VS美团拼图

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当王星创建的校园网在高校如火如荼地开展起来的时候，陈一舟和他的5q网就开始了“注册账号在校园食堂免费吃鸡腿”的活动。总共运送了25万只鸡腿，情况发生了逆转。5q的子公司千橡园以200万美元的价格反向收购了校园网，王星出局了。

然而，时间已经给了足够的变数去竞争。陈一舟去纽约证券交易所敲钟，但他看到人人网的估值迅速变成了垃圾股票，市值缩水到只有14亿美元。然而，王星转行创业多年，最终在美团取得了巨大成功，在今年年初的最新一轮融资中获得了70亿美元的估值。

然而，陈一舟和王星仍然只把校园市场看作是社会关系的自然孵化器，无意深挖商业。前者将内部网更名为Renren.com，希望进入一个更大的白领市场，而后者也短暂地创建了海内，旨在为成年人社交提供蛋糕。与此同时，上海交通大学的张发现周围学生对“在宿舍点餐”的强烈需求，并以“饥饿”这个词作为品牌名称，重塑了校园市场的消费潜力，在未来o2o战场上率先筑起了一道高墙。

这似乎仍然是一个关于“鸡腿递送”的商业话题。

多年后，王任命老战友、美团产品副总裁负责美团的o2o外卖业务。后者接手的第一件事是回到校园。此时，不仅他们饿了，百度和阿里，以及像公众评论这样的老玩家，也试图染指这个被称为“o2o产业的一半”的巨大市场。在过去的2014年，这场由资本推动的“重型武器”战争全面展开，但它也很快进入了残王的废墟。

据多份市场调研报告显示，经过几轮洗牌，拥有先发优势的饿和拥有团购资源的美团成为第一梯队仅有的两支队伍，这也是交大(张、)和清华(王星、)两系的最后对决。

本文内容来源于张、、访谈笔记。

两种生活，两种风格

张和都有过因为创业而中断学业的想法，但在后来的发展道路上，两人又有很大的不同，这可能导致了两人不同的管理风格。

在发现自己不能兼顾学业后，张选择了辍学，但他并没有因为饥饿而逃避依靠上海交通大学的资源和光环在校外谋生。在上海交通大学学生创业团队的旗帜下，张积极参加了多次全国创业大赛，成功吸引了vc的早期投资。

“七年后，我们将做一个项目和一件事。”张用“一万小时”理论来解释成功的必要条件，认为执行力的重要性远胜于理想。许多媒体和合作伙伴在联系张之后，给它贴上最多的标签就是“胜任”。

在原有的公司结构中，张曾直接指挥三个市场区域的一线业务，这不仅使他对战斗保持兴奋和敏感，也使公司在从几百人发展到3000人的过程中无法应对。“所以我们才在一个多月内完成了重组，并拆分了业务部门以解决反复制造车轮的问题”。

相比之下，王会文在大学里经历了从“学会做恶霸”到“学会做败类”的转变。邢在的宿舍里，对专业课不感兴趣。他要么整晚都在玩游戏，要么和王兴一起去屋顶讨论互联网。后来，王兴拉着他创业，他理所当然地退出了中国科学院，直到横向空的诞生，这实际上是他们的第三个创业项目。

由于融资压力，内部网被收购，失去了复制facebook的想象力。与王星分离后，王会文在2009年左右重新开始创业，并建立了基于二手房交易的方涛网络。这时，王星也开始制定美国的使命。有媒体曾问他是否会再次与王星联手，王会文直言不讳地说:“可能性与我和张可颐结婚差不多。”

然而，王会文最终没有嫁给张可颐，而是回到了王兴。当被问及如何看待竞争时，王会文半开玩笑地将其描述为“向竞争对手学习”:“我们饿的时候认真学习，饿的时候嘲笑抄袭。”是的，我是剽窃。他们做这个生意已经五年了，我们以后进入市场时一定要认真研究。”。

值得一提的是，张在2013年与见过一次面。后者主动去了上海，和他们一起吃了顿饭。试探性地提出了收购意向，遭到张的断然拒绝。既然双方都有敲钟的梦想，打这场仗是不可能的。

饥饿:参加负重游戏

前一段时间，两个关于“饥饿，被京东收购”和“公众评论，与美团合并”的谣言几乎同时出现，这让两个外卖平台都感到惊讶。

“几个月来，京东一直是一个饥渴的战略投资者，从常识和逻辑来看，它不可能在短时间内成为收购者。这种传言的出现只能说是业界对饥饿发展有所警觉。”张坚信，未来的饥饿将基于其产业链的转型及其实现程度。

也许是因为美团的质量比公众评论的质量高得多，王会文并不认为这个假消息是有害的。“也许只是因为今年这类案件太多了，这很容易引起人们的联想。像58和市场的合并，快地和滴滴，vc有很大的退出压力，因为太多的消费，但我们的行业还没有达到这一点。

事实上，他们都提出了以淘宝为模式的平台目标，但都比淘宝走得更远。

在饥饿的一方，张正试图带领产品摆脱“订单接收渠道”的角色。“我们希望，如果餐饮商家饥不择食，不要简单地增加销售收入，他们可以形成网上商店的品牌，这可以受益于食品优化和服务增值”。

饥饿最关心的是运输能力的效率。“普通餐馆有高峰期。简而言之，他们在午餐和晚餐时太忙了，基本上没有太多的空闲时间。”在解决问题的过程中，张为饥民确定了三条运输路线，即自有物流、第三方物流和由重到轻的社会化物流。

“在中国，短距离物流缺乏大规模、高标准的团队，而用户方的这种需求很强，因此我们决心投资于此。在一些成熟的领域，我们可以自己做。在无法覆盖的领域，我们可以引入第三方。我们与京东的合作就是消化他们过剩的产能。我们也在尝试优步模式，这样那些可能溢出的订单将被任何有产能条件和意向的普通人所取代。它还可以帮助分销，并在这一产业链中分享利益。”在张看来，“最后一英里”没有一步到位的解决办法。它需要一个灵活的技术系统来驱动和管理每个参与单位。

就消耗过程而言，实际取出o2o的经验主要是线下的，但如何妥善配置这部分重资产是张面临的一个难题。以“品牌馆”为例。如果你饿了，高端餐饮开发部已经开发了近一年的商户资源，并实施了高门槛准入制度。如果你饿了，它自己的物流部门有2000多家经销商为你服务。但张也认为，这只是特定阶段的产物。“品牌大厅在未来不会单独存在，所有商家都是品牌，这是不应该区分的。现在，我们这样做是为了确立行业标准，并发挥示范和试点作用。”

这就是为什么中国的o2o比美国的类似市场更加繁荣和狂热的原因之一——当在线人口红利趋于饱和时，其线下潜力才刚刚开始爆发。一位用户曾在微博上分享了一张照片，显示三名顾客穿着三家外卖o2o公司的制服，在星巴克的收银台前等着吃饭。当制造业负担不起逐年上升的劳动力成本时，它们在互联网生活服务领域仍然足够便宜。

因此，像饥饿这样的公司越来越偏离grubhub的定义，grubhub是他们在美国的基准对象。张也表达了自己的目标:“让每个城市的十字路口都有一个饥肠辘辘的送餐人员在送餐的路上，无论他是被我们从第三方雇佣的，还是与社会有联系的，送餐车都不会熄火。”

美国集团收购:1000亿美元业绩的重要难题

2013年初，在美团成立三周年的年度会议上，王星宣布2012年的年营业额为55亿元，并提出下一个三年目标是2015年达到1000亿元。当时，业内人士对此提出质疑，因为王星认为增长是线性的，即“年均2.4倍的增长就能成功实现目标”。然而，如果我们只看团购的市场规模，可能很难形成同步增长。

王星的“伎俩”是，虽然美团是从团购开始的，但他并不认为团购是美团的唯一业务。一个引人注目的痕迹是，他越来越少谈论groupon，而是欣然接受了“服务业”这个宏观术语。2012年，美团拓展了电影市场，2013年，美团打开了酒店市场，2014年，美团占领了外卖市场。每一次扩张都让美团按照王星规定的增长率实现了年度目标。

然而，与过去不同的是，美团外卖的压力可能是前所未有的，因为猫眼电影和酒店业务是团购的合理延伸，但外卖的频率很高，所以很多事情需要从头开始。“目前，团购客户可以引导一些流量进行外带，而其他合作仍然相对较少。去年，我们主要是在校园里工作，美团的历史商人资源和实际商人资源的吻合度很低。今年，我们主要从事写字楼和社区市场，这可能会更好。”王会文说他并不着急，因为“不同的阶段有不同的任务。”

他的主要工作仍然是如何充分利用以战斗力著称的营销团队。在他的指挥下，200多名城市管理人员、2000多名专职推动人员和30000多名兼职推动人员，“只能进行广泛的管理，只要管理得当，团队肯定会死亡。”

因此，虽然“向竞争对手学习”有一定的玩笑成分，但在发展的初期，美团外卖必须跟随同行，因为团购和外卖的区别太大，经验不能普遍使用。“我们的第一批城市经理回来开会，30个城市经理中只有两个知道怎么做。”

王会文称自己为“市场主义者”，他不否认美团外卖和淘宝在平台模式上的相似性。“当平台变大时，它就是市场本身。只要保持市场的基本秩序，市场就会优胜劣汰，所以外卖业务与淘宝非常相似，服务是由卖家而不是平台完成的，所以你对消费者的服务承诺是有限的。”

然而，在服务业，谈论有限的服务是不明智的。因此，尽管王会文很钦佩阿里，但他也承认没有办法坚守这个平台，称美国外卖集团也将努力打造自己的物流。“在电子商务的上一代，阿里不做物流，所以马云很酷很放松，他对京东很讽刺，但显然他们掉进了坑里。你看，去年的过程证明，它既不能包含Vipshop，也不能包含京东，根本原因是他不愿意做前期物流的艰苦工作。”

关于向外界销售o2o的未来趋势的预测，王会文用“不可逆性”作出了结论:“这是由社会财富和科技水平决定的，是送货上门的时间成本。当社会财富广泛存在，人们愿意为节省下来的时间付出代价时，这件事就一定会有未来。”这不是王会文的心血来潮。《九赢一输》一书中就有记载。早在2002年，王会文和王星就在思考一起创业的方向。最早的想法是制造一种可以戴在手腕上的智能设备，用来监控身体数据和信号交换。这在今天不再是一个问题，但是在那个时候，无论是社会财富还是科学技术水平都不能满足这种产品诞生的必要条件。

“我们当然不需要也不可能占领整个行业，但我们仍然必须涵盖所有方面。”王会文的这种轻描淡写仍可能表明，外卖o2o将继续陷入持久战。

小，快，精神和高，大和完整

赢得“千团大战”后，美团拆解了服务业，将其纳入自己的商业模式，并逐步走上了制定o2o标准的道路。

饥饿，虽然早于美国任务的创建时间，但仅限于类别切割问题，反而成为一个挑战者的角色。根据易观国际的数据，2014年，“饥饿”抵制美团外卖的扩张，领先约3个百分点。

今年年初，张和王兴在不同场合喊出了锁定2015年的战略目标，因为大浪淘沙，当那些不够大的竞争对手相继出局时，每一个剩下的玩家垄断市场的概率都变得相当大。

张说，为了迎接战斗的最后阶段，饥饿已经做了从商业到技术的生态规划。“内部声明是，有数百万的分销商、数万亿的市场和数万亿的数据。在底层，我们提供更科学的物流供销方法。任何餐厅，只要它愿意拿出来，可以很容易地购买物流服务，当它饿了，实现零门槛和零滞后；下一个层次，是生活服务的流动。公众评论，京东家园，去哪里，和小米都是我们的合作伙伴。如果你饿了，“吃”的场景周围的一切都可以得到保证；最重要的是，我们将发扬互联网公司的优势，利用大数据提升用户体验，协助商家精细化运营，优化物流调度。

年初，在美团年会上，王星将设定的年销售目标从1000亿元提高到1300亿元。显然，整个o2o蛋糕的发酵速度已经超过了他最初大胆的预测。“今年将是o2o的决定性一年...用户不是天生的我们，商家也不是天生的对我们忠诚，所以我们需要继续为他们而战。我们需要用我们的团队、我们的产品和服务向商家证明，我们的美国代表团能够最好地帮助您，为您带来更多的乘客，帮助您赚取更多的钱。”

这里的差异也非常有趣。上海交通大学以其商业课程而闻名，而那些以交通大学为团队的人却如饥似渴，正在大力发展技术驱动的模式。清华大学善于孵化技术人才，由清华大学组成的美国代表团在商业上取得了惊人的成绩。敢于突破舒适区，快速学习新的进化方式，这可能是这两个家族在这个竞争激烈的市场中生存下来的最好解释。

目前，饥饿和美团的内部势头非常强劲，管理层和员工都意识到今年将是他们职业生涯的一个重要转折点。至于这个转折点是向上还是向下，他们都坚信自己的表现能够参与影响企业的最终命运。更重要的是，烧钱补贴不是一种可持续的商业模式。在资本屠杀的背后，它仍然需要交给理性的决策。只有停止严重的内耗，o2o的产业转型才能真正开始。

纵轴和横轴的区别

饥饿和美团外卖的痛点是不同的。

王会文上大学时，他正处于中国互联网的疯狂阶段。“当时我不能叫外卖。只有饼干、火腿肠、熟食和素食。根本没有这回事。”因此，王会文将外卖o2o行业的第一要素理解为“消费者能吃吗？”这是最大的体验。“通往家宴的路，不管供应，只谈经验，已经是酒吧了。

美团外卖团队秉承美团的团队风格，也以打包票为主要目标，一切以最基本的需求为基础，让用户接触美团外卖，完成订单。王会文说:“世界上只有两种企业需要融资和不需要融资。后一种企业在欧洲和日本很常见。家族式经营，极度关注质量，不需要担心股东的想法，快乐地去做。但是，前者必须对融资结果负责。资本不在乎我们如何做，只在乎我们作为资产是否增值。因此，对企业来说最重要的是

这是一个以美团外卖为代表的横轴。在另一个纵轴上，当你饿的时候，你充满自信。

我在张上大学的时候，网上订购就已经开始了。在上海交通大学，校友们都运营着注册资本超过100万英镑的订购网站。张需要从一开始就认真思考如何摆脱同质化竞争。“最后，我们发现，只有从服务质量开始，你才能赢得线下餐馆老板，从而形成其他人进入的障碍。”

“我们努力为餐厅老板和经销商开发技术系统，甚至将经销商在夹克上系纽扣和准备不同面值零钱的地方标准化，以便在与某些品牌的商家谈判时增加发言权，这些商家可能不会担心客流量，否则您将永远无法通过o2o连接汉堡王、科斯塔咖啡和其他资源及用户。”张坚持与高质量的商家签订独家协议，以提升体验的平均高度。

互联网对商业常识的颠覆往往在于，很难通过外部观察和常规数据来判断市场参与者的成败，很少有人能全面解释为什么facebook在短短几年内突然流行起来，而我的空间却突然衰落了。换句话说，杰克·斯特劳斯(Jack Strauss)基于“优势战略”的攻防战思想已经被彻底改写，正如京东和阿里都认为自己有优势，很难在短期内对抗一方一样，美国使团(US Mission)和两个轴心的饥饿者(Hungry)都相信，他们代表了外卖o2o的先进性，将是这场产业战争中的最后一站。

战争的结果是，人们的生活方式将发生根本性的变化。正如德鲁克所说，蒸汽机的发明没什么了不起的。值得注意的是蒸汽机被广泛使用。